管理咨询业务介绍

我们提供的战略管理咨询服务包括：
 战略分析
 一般环境分析
 市场环境分析
 关键成功要素（KFS）分析
 行业竞争环境分析（PORTER模型）
 合作环境分析（四链模型）
 竞争者分析
 顾客分析和市场细分
 内部资源分析

选择合适的房地产管控模式以最低成本风险获得最大收益…

 房地产企业通常存在的管控方面的问题：
     由于房地产具有资源稀缺性和区域性的特点，很多企业会采用多种合作方式进行经营，同时目前很多大型企业开始异地扩张，如何避免在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“一抓就死、一放就乱”的尴尬局面？
     多种合作方式的存在要求总部管控和项目公司法人治理结构之间的平衡，如何在法人治理结构的柜架下保持公司总部的有效管控和人力资源以及核心能力的共享，追求最大的协同效应？
     异地扩张客观上有分权要求，但往往企业的管理基础和人力资源不支持分权，在缺乏有效的信息系统支持和目前房地产业高级人才极度缺乏的现实中如何集分权？
     项目周期较长的特点和大量的资金动作使总部对项目的管控不太可能仅仅限于简单的财务管控和业绩考核，公司总部必须对关键环节进行监控，但是监控的深度和流程的设计如何兼顾风险和效率之间的平衡？

我们对房地产企业集团管控的理解：
     组织管控应是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态管理系统，它必须为企业战略保驾护航，必须结合企业自身情况，必须考虑企业长远发展，必须考虑跨区域和多项目管理。

我们提供的咨询服务包括：
 战略分析与理解
 内外部环境分析
 组织动作价值链分析
 组织动作风险分析
 组织管控模式选择（母子公司管控）
 组织结构设计与优化
 组织管控边界设计与优化
 组织职能设计与优化
 组织关键节点权责与分配矩阵设计
 关键岗位和职能分析与设计

    地基的深度决定楼房的高度，流程管理是持续发展的基础…

房地产企业通常存在的流程管理的问题：
     由于房地产行业固有的大资金动作的特点，使公司高层领导倾向于集权管理，由此带来各类审批手续的繁杂和冗长，而国内房地产企业普遍不重视流程的建设和规范，流程体系粗犷、不规范，使得集权管理既不能有效控制风险，同时还丧失了效率；
     房地产开发是一个复杂的项目管理型和资源整合型行业，流程之间的接口非常复杂，流程的不协调通常会影响房地产开发的资金流动性。但很多企业缺乏有效的项目 管理体系和流程架构，项目计划节点之间的链接关系不能很好的通过流程解决，导致经常出现开发流程之间的不协调；
     企业缺乏房地产开发的知识管理体系，包括前期策划、设计管理、成本管理等重要环节主要依赖经验，开发质量受人的因素影响很大；
     整体而言，企业普遍缺乏系统流程管理体系。

我们对房地产企业流程管理的理解：
     许多成功的大型跨国公司的共同之处在于：坚持追求卓越的流程管理和现有流程的持续优化。致力于卓越流程的企业比竞争对手会更明确更有效地组织和运营企业， 提高顾客满意度。因此，建立卓越高效的流程体系是房地产企业最基础的管理工作。我们认为：当前房地产企业的流程建设处于流程建立和优化阶段。其中，中小型 企业处于建设阶段，大型企业处于优化阶段。

我们提供的咨询服务包括：
 关键业务与管理流程的诊断
 标杆企业流程的分析与对比
 业务流程价值链分析与流程结构树建立
 关键流程的识别和描述
 关键流程的分析及流程关键点（CP）识别
 流程管理文件的建立
 流程执行的跟踪、审核和评价
 流程的持续改进

      人是企业成功的首要因素，是实现组织目标的根本保障…

房地产企业通常存在的人力资源管理问题：
     目前房地产行业中高级人才极度缺乏，而很多企业往往缺乏合理的分配和激励机制，难以吸引和留住优秀人才；
     由于房地产项目的长周期特点，许多工作业绩要等到几年以后才能显示出来，同时由于房地产行业运作不规范，很多事情不是按照正常商业运作进行（如三边工程、 客户投诉的处理等），所以往往缺乏科学的绩效管理体系，考核基本流于形式或根本无考核，缺乏全面评价考核机制:
     缺乏对人才有系统的长期培养机制，员工的职业发展通道没有建立，员工难以看到事业发展的前程；
     人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，有一定的主观因素；
     企业文化建设大都处于初级阶段，缺乏具有高度凝聚力的企业文化。

我们对房地产企业人力资源的理解：
     地产企业人力资源的问题往往是体系的问题，从战略制定、组织设计、文化定位、绩效考核、薪酬体系到人力资源开发等各个方面，是有机联系的，尤其以绩效考核 和人才激励为核心，人力资源是个有机的整体，我们称之为人才价值链，这个链条上的任何一个环节有了问题，都会影响整个人力资源管理的成效。

3） 企业私募融资
 　　 此项业务主要面向希望在IPO之前通过私募融资方式快速扩大企业经营规模，增加上市谈判力量，以获取更多上市回报的企业。此类企业在私募融资之后或者在国 内股票市场上市，或者在国外股票市场上市，或者走红筹股上市模式。我们将根据客户要求定制服务。我们提供的私募融资咨询服务主要包括：

  私募投资者的选择:帮助客户建立与著名私募投资者的关系，并协助客户选择最适合自己的私募投资者。
  私募商业计划书的撰写:帮助客户撰写能打动私募投资者的上市故事，并编写商业计划书。该计划书将是私募融资的重要文件。
  发行文件和推荐材料的准备:帮助客户准备私募必须的文件和材料，并参与指导整个私募发行过程，保证私募发行的成功。
 

房地产企业全面知识管理体系咨询

 观点
 ◆知识管理与信息管理既相互联系又有所不同，是通过知识共享、运用集体智慧提高应变和创新能力的方法。通过信息管理技术，实现记录、服务、信息流协同、工 作协同、资金流协同、决策支持、协同管理、预警功能等。对于企业来说，知识管理是通过建立激励雇员参与知识共享机制，培养企业创新和集体的创造力。

◆企业通过知识管理能够提高其智能水平，使企业将运营过程中的经验教训沉淀下来，减少重复性的工作，使后人永远站在前人的肩膀上工作。

◆新形势下房地产企业由单一项目运作到集团化管理，由区域开发到全国运营，由极具中国特色到与国际接轨，这些都决定了房地产企业有必要开展知识管理。这样 做，一方面能够将项目开发经验、管理经验等隐形知识显性化，使之成为企业标准化、规范化管理的基石；另一方面，知识管理能够丰富、完善并创新企业的技术、 管理体系，可以说，知识管理已经成为房地产企业提高运营效率、降低运作风险的利器。

◆房地产行业具有资金密集和人才密集双重属性，房地产企业的知识管理核心是基于关键业务流程的知识员工管理，成败的关键在于学习型组织文化的建设。学习型组织和知识管理成为转型期的房地产企业确立竞争优势、实现可持续发展的根本。

服务内容
 ◆研究企业知识管理状况，分析企业知识管理的误区，并根据企业内外部环境和发展战略，制定企业的知识管理规划，明确企业知识管理的目标；

◆设计企业知识管理的模式，对企业知识内容进行分类，并建立定期维护和更新机制，使企业知识内容质量满足其业务发展要求；

预咨询
     初步接触：拜访客户或接待来访客户，介绍基本情况，增进信任和了解；了解客户需求，解答客户问题，对客户存在的管理问题进行初步了解和分析，收集相关资料。
     确定咨询方向：研究客户提供的基本资料，分析企业现状和管理的关键问题，初步提出项目柜架；实地考察客户企业，就具体问题进行讨论或专题讲座；提出项目建议书。
     确定项目内容、签订协议：就项目建议书进行具体商讨，并达成一致，签订合作协议。

项目启动
     成立相关项目小组：依据项目要求成立相关项目小组，明确各小组成员和小组职责，明确相关成员的工作重点和方向。
     制订项目工作计划：咨询小组与客户沟通，根据项目协议确定项目开展计划、详细阶段目标、工作内容细化；依据公司经验和内部知识库进行项目准备。
     项目启动会：在客户公司召开项目启动会，启动咨询项目。

深度调研
     前期调研：采用包括深度访谈/调查问卷/座谈会在内的多种形式，全面了解客户企业现状；根据项目要求进行外部调查，包括宏观环境、行业、竞争对手及产业上下游研究。
     管理诊断：整理分析客户有关情况，问题归类分析；利用先进的管理模型和分析工具对企业的问题进行诊断，并提出改进的柜架性建议，提交管理诊断报告。
 方案设计
     提交初步方案：和客户保持适时沟通，在对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案的初步设计；结合行业和国内外企业成功经验，为客户提供量身定做的科学的可操作的咨询方案。
     方案的调整和最终报告的提交：根据项目特点，将方案与客户进行沟通，充分听取各方面意见；针对反馈意见，对方案进行修正或局部调整；举办针对客户的培训讲座，帮助客户理解咨询方案，推动方案实施；举行报告正式汇报会，提供最终解决方案。
     实施计划：制定方案实施计划纲要，协助客户拟定实施计划。

咨询成果培训
     人员培训：针对方案实施中的难点和可能出现的问题，对客户进行有针对性的培训；对客户的中高级管理人员进行管理变革知识和技能培训；帮助客户制定培训计划。
     实施咨询和信息反馈：在客户实施过程中，对实施进行跟踪，为相关人员进行答疑，为客户提出改进建议；根据实施情况，协助客户对实施方案进行局部调整。